随波逐流、按部就班听从指令或者凭直觉做自己喜欢的事，面对重大抉择时，你是这样的么？其实，做决策，特别是正确的决策，对我们每个人来说都不容易……
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
作者：李东来，顾家家居股份有限公司总裁。
每逢年底，我常会收到旗下各个单位提交的报告。
有些系统性的报告提案比较详细，不只提出一套方案，而是会提供多套（比如建议A方案如何，B方案如何）， 让我来做选择。
这引发了我一些思考。
大多数时候，我们都会直接选择或者同意A/B方案，包括我有时候也会这样做，选择完后各个单位就会按照所批示的某个方案去执行，整个的决策链条就结束了。
后来我反复思考，觉得这样做会有问题，主要有三个方面：
1.决策质量不高。因为下属或提案单位所考虑的维度变成了整个决策的 维度。有些问题如果没有考虑到，方案中没有体现，而选择这个方案去执行，那么这一决策的质量一定不会太高；
2.只是简单地划钩，缺乏上下深度交流，共识就无法形成。没有共识也无法形成真正的执行力；
3.整个组织因为缺乏共识，决策质量也不高，将会导致整个组织的学习能力原地踏步，甚至越来越低，那么组织成长性就没有保障。
1什么是真正科学的决策
1.什么是真正意义上的“决策”
管理学大师赫伯特?西蒙讲过：“管理就是决策”，决策对管理非常重要。
决策不仅对管理重要，对人的一生都非常重要，人的一生要经历无数个决策链条，不断做出选择，每一个岔路的选择都会影响后面人生的发展历程。
但严格来讲，绝大多数人一生也不可能做多少重大的决策。
比如部门领导布置给你一个重要任务，你把任务完成，但实际上没有多少决策含量。
比如去买东西，两件物品价格接近，一个质量好一个质量差，我们肯定会选择质量好的，或者两件物品质量差不多，一个价格高一个价格低，我们肯定会选择价格低的。这些简单的日常行为严格意义上讲都不叫决策。
真正意义上的决策是面对“很难做出判断”或者“多种方案相比各有优劣、不相伯仲”的时候我们该如何抉择，这往往是一个非常纠结的心理过程。
比如某下属打报告提了三个方案：A、B、C，我们首先肯定会分析三个方案的利弊，但很多事情的利弊并非显而易见，背后的逻辑也是错综复杂的，极少有“1+1大于2”这样让我们很容易做出的数学判断，也很难轻易就将决策做得很完美。
有次开战略会议的时候，某顾问老师说：“你们讨论战略怎么能开开心心、轻轻松松的呢？所有决策都涉及到选择，战略涉及到的都是重大选择，重大选择都是非常痛苦的，你们怎么可能开开心心、轻轻松松就把战略问题搞定了呢？”
从这个角度上讲，要做出重大、正确的选择对我们每个人来说都是不易之事。
大部分人可能是随波逐流、按部就班听从指令或者凭直觉想干什么就干什么，很少是科学的决策，或者根本称不上是“决策”。
2.企业越大、越成熟越需要科学“决策”
我们有没有想过一个问题，是否所有老板的决策都是深谋远虑、深思熟虑的结果呢？
以我个人接触实际经营的经历，包括请教一些领导和大老板，这个问题要一分为二地看，应该说大企业的重大决策一般都有一定的科学性，但大部分创业型企业的决策往往都靠创始人的直觉、经验、使命感驱动，很难说科学还是非科学。
因为在起步和创业阶段，企业必须在变化中不断调整，不断做微决策，错了马上就改或者调整要快。
比如我们的“K生活项目”，谁也无法给一个顶层设计，做一个完美执行路径图出来，以决定什么时候该做什么。它就是一个创业型项目，可能每天会面临新的情况，每天都要做选择。
选择之后会有一个反馈，这个反馈是对还是错，好还是不好，作为组织来讲，必须要有一个应对方案。
如果对，就坚持深挖；如果不对，如何去调整。
所以对创业型项目的决策来讲，做比说，比系统架构设计要重要得多。
但企业到了成熟阶段，或者规模比较大时再做决策，则一定要有科学含量。
3.什么是真正科学的决策
决策需要有科学含量，但什么是真正科学的决策却没有标准答案，包括许多讲管理，讲决策的书也没有统一的定义。
我们都听过这样一句话：“听大多数人的意见，与少数的人商量， 自己做决策”。
这句话讲的只是决策的原则，是在决策过程中信息由宽到窄的一个过程，也很难说这就是科学决策。
万维钢老师在得到“精英日课”中讲了一个案例。
有位叫约瑟夫?普利斯特里的英国化学家（著作《电学史》与《光学史》，发现了氧气、氨气等十余种气体），非常有名，社会地位也比较高。
他生了8个孩子，收入不高，经济比较紧张。
此时，有人聘请他做一名家庭教师兼顾问，工资是现在的2.5倍，工作地点在雇主家中。
普利斯特里此时就面临一个决策，去或者不去，利弊都有。
好处很明显：工资很高，能够减轻家里的经济压力。顾虑有三点： ，工作地点比较远，要离开家；第二，工作性质比较模糊，时间不确定性大，可能会影响自己独立的研究工作。第三，不清楚与对方能否合得来，将来万一相处不好怎么办。
所以这个选择确实非常不容易。但普利斯特里并没有从中二选一，而是改变了选项。
他与雇主商量增加了两项要求：首先我能否指派一个老师到你家，我仍然住乡下，远程指挥，如果一定需要我面对面沟通，可以临时去伦敦；第二，如果我们两个人将来关系闹僵了，我的工作做不下去，能否保证每年给我至少英镑（雇主之前开价为英镑/年），且终生不变。 ，雇主同意了。而七年后，他们两人确实“分手”，但最终也是按照契约来执行。
案例中决策的结果其实不重要，但整个决策过程给我带来很大启发，主要有四点，这也是科学决策最重要的四项要素：
，我们做决策的时候，并非只是简单的二选一或三选一，要想想现有的方案是否已经是能想到的 选择？还有更好的吗？就像普利斯特里在原有方案上扩充了一些选项，提高了决策的范围，实际上间接提高了决策的质量；
第二，要实事求是做一些基础调查，分析清楚来龙去脉。重大决策要花点时间，不是我们想当然地拍个脑袋做选择，而是要做一些基础的调研，评估与分析每项的优劣。比如普利斯特里向他朋友了解雇主的基本情况，收集一些看法和意见，以便对自己前景有一个相对客观的评估；
第三，要从更长远的角度去考虑，而非仅考量短期利益；
第四，任何决策都有可能失误，关键是否有应对预案。比如普利斯特里在事前就与雇主约定好“分手”契约，事实也证明这不仅在后来很好地保障了他自身的利益，也让他与雇主仍然保持良好的关系。
而通常中国式的惯性思维是大家和和气气，“丑话”都不愿说在前面，但一旦真的发生决裂，两方最终就会闹得很僵，可能就是“老死不相往来”，甚至整个事态会朝更加失控的方向发展。
这四点启发可能看起来很简单，有时我们也会用，但往往只是用四个点中的一两点，或者是无意识在用。
如果面对重大决策我们有意识去养成这种科学决策的思维方式，或者去应用科学决策的流程，那对提高决策质量和个人成长都会有很大帮助。
4.领导必须要有科学决策的意识
前段时间我翻过一本书，是齐德学写的《巨人的较量：抗美援朝高层决策》，写的是年年中共在毛主席领导下如何做出了“抗美援朝”的决策。
这是站在国家政治、经济、军事层面所做的决策， 是非常重大的决策。历史我们都很清楚， 中国出兵，抗美援朝保家卫国。
但当时 爆发前，主席在征求大家意见的时候，绝大多数都反对出兵。反对的理由非常充分，因为当时国家成立不到一年，才刚刚解放海南岛，西藏、台湾还没解放，全中国还有40多万的匪患，经济正在恢复中，土改也刚开始进行，国家的精力开始逐渐转移到经济建设上来。
这时候大家理性的判断肯定是踏踏实实搞经济建设，按兵不动是 的。
但 主席还是决定要派兵去援助朝鲜。从现在来看，这个决策的最终结果是非常英明的。
无论从政治、经济、军事上来看都是非常正确的，是有利于中国长期发展的正确选择。
据当时披露的一些资料来看，如果美军登陆仁川之后占领整个朝鲜，随时都可能对中国进行战争挑衅，中国就不可能像现在这样安心搞经济建设，所以无论从中国短期、长远利益考虑，都必须要出兵抗美援朝。
当时主席的决策也花了好几个月时间，也是一步一步过来的：
首先，最初并没有立即决定打或者不打，而是先调兵组建了东北边防军，在打与不打之间采取了一个过渡方案，并且没有以国家的名义，而是以“ ”的名义去参军。
第二，不断向各方开展实事求是的调研，包括听取苏方斯大林的意见（当然最终苏联没有真正支持）。
第三，从中国长远发展利益角度考虑，必须要出兵。
第四，并没有盲目自信认为一定能取得胜利，据当时的资料披露，如果抗美援朝失败，毛主席也说过“不行再打几年游击”，说明他已经做好了失败的思想准备和应对方案。
“抗美援朝”算是一个重大的决策，但并不是简单、轻而易举就做出的，而是科学含金量很高的决策。
我们一般人很少会遇到重大决策，但诸如“选择上哪个大学”、“大学之后去哪里工作”、“职业选择”、“结婚”等这些事情，我认为都是普通人一生中比较重大的决策，都应该用“科学决策”的基本模型和要素来论证与检验，提升决策的质量。
3高质量“决策”背后的三个重要维度
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